利郎CEO：男裝革命才有出路

　　核心提示：“經濟規律就這樣：你不想吃掉別人，就會被別人吞下去，再痛這場變革也要推動。過去30年裡，中國男裝經歷了做市場批發，再到品牌批發，現在再向品牌零售轉型，但期間必須面臨很多轉型陣痛。”上周三，中國工業設計協會執行副會長黃武秀率十多位國內十佳設計機構專家到利郎考察。期間，利郎(中國)有限公司首席運營官王良星首次就工業設計、文化創意與男裝產業的融合升級發展，與媒體和專家進行了深度對話。本報記者也全程記錄了這場精彩的對話。

　　不專業的經銷商必須淘汰

　　“以前你能成功，靠的是一面，兩面、三面，現在一個品牌要成功，從研發設計、質量、價格、終端櫥窗形象、運營能力等，必須六面都要做的好。”在王良星看來，這輪服裝產業變革必須是全方位、革命性的。

　　《老板周刊》：今年上半年，全國男裝市場依然低迷，出現所謂關店潮。利郎的情況怎麼樣?

　　王良星：其實我們也關了很多店，但是我們的戰略很清楚：現在是零售時代，需要更多專業的零售經營管理者，以前經銷商很不專業的比較多，有些錢隨便開一家店，現在必須得轉型或淘汰。

　　另外一件事是，我們給經銷商下達了轉型任務：現在一家零售店一年平均賣200萬，未來三四年必須賣到400萬，你想賣250萬元，還是不行，現在工資、店租各方面費用都很高，要生存就必須有大的產出。這就倒逼我們要有革命性的變革。

　　我發現，會不會經營的經銷商差別很大：好的經銷商售罄率達到85%，折扣九折;很多不會經營的，粗放式的，不專業的，售罄率50%多，折扣賣七折。

　　《老板周刊》：您怎麼看待閩派男裝過去十年的黃金時代?

　　王良星：在這個急劇變化的時代，一個再成功的商業模式，差不多三到五年就過時了。我們之前的央視廣告、形象代言人加批發模式，是比較粗放的模式。各方面運營質量都不是太高，價格又比較貴，這兩年我們感覺這條路已經走不通了。

　　3年前，利郎就開始轉型，我們的轉型想法是做最好的設計，最好的版型和舒適度，我們聘請了大量工程師;另一方面在供應鏈進行改革，減少中間環節，生產成本要控制在最低，提高快速反應能力。

　　以前我們很多產品不是自制的，現在通過原創設計，直接跟紡織廠面料廠對接，以前一米面料要30元，現在隻要20元，減少大量中間環節，一年節省的是上億的資金。比如這邊再多請幾十個設計師，一年也就多投入2000萬元，有的人就感覺太奢侈了，其實這是一筆非常劃算的經濟賬。以前廣告費隨便一砸一年都是三四個億，設計費跟它一比就是小錢。

　　《老板周刊》：目前，利郎的戰略轉型探索進行的怎麼樣?

　　王良星：經過兩三年的轉型，改革初見效果了。為什麼我們一家店的目標敢賣到400萬元呢?因為現在的產品品質絕對經得起推敲，符合中國消費時尚需求，價格比同行還便宜，就有可能留住客戶。一雙鞋，我們以前賣一千多，但就目前我們這個品牌是賣不動的。因此，現在四百多、六百多佔70%。也就是說，設計、質量比以前好，但很多品類的價格反而降了三分之一。

　　改革也得到了市場很好的回報。我們今年春夏季售罄率達到70%多，如果再賣到過季，就能達到80%多，這樣終端運營就良性了。不良性，庫存一大，你逼迫拿到電商賣，可能賣三折，又沖擊線下，所以就惡性循環了。

　　這只是改革的開始，未來競爭如果有必要，我們也有能力，還會有更多革命性的轉變。

　　國際設計師如何接地氣?

　　這兩年，利郎的設計研發由大師領銜改為國際團隊分工協作，走出了一條新的時尚突圍之路：趨勢性的產品老外來抓，跑量產品由國內設計師來主導。

　　《老板周刊》：有人說，你們現在似乎更偏愛洋設計師?

　　王良星：在服裝研發設計上，中國企業用國外設計師或國內設計師都沒有太好的成功經驗。這兩年，我們請來了阿瑪尼的設計創意總監，日本優秀設計師，歐美設計師，還有大量國內工程師，通過不斷請進來，走出去，通過這些國際人才的創意，擅長的故事主題色彩，在國內進行廣泛市場化，在訂貨和銷售實戰中都很好。

　　洋設計師的產品不一定是盈利最多的，但代表品牌的時尚高度，今年不是市場最熱賣的，可能明年后年就會成為市場贏利點，這有一個階梯性。

　　《老板周刊》：計文波和國際團隊分別給利郎帶來什麼樣的價值和影響?

　　王良星：十多年前，我們處於批發時代，產品很雜，計老師來了以后，堅持他的黑白灰，應該說階段性起了很大作用。一般來說，大牌設計師感覺我的設計就是這樣，其他人不能七講八講，也不允許存在很多國內外設計師，這是一個不容易解決的現實問題。特別是我們利郎是大眾品牌，不是奢侈品品牌，需要的是大眾需求。

　　我們現在採用了國際設計團隊的運營模式，商品企劃后，整個色彩規劃各方面，都會先請全國買手來過一遍，做出第一套樣;接下來，又有幾十個人包括我們老板再選第二遍，提出批評和意見，再選第三遍。頭和尾是老外設計師來敲定，但中間完善過程是中國設計師為主。

　　《老板周刊》：不過國際設計團隊也存在接地氣問題，你們怎麼解決?

　　王良星：打個比方說，國外設計師設計一雙鞋，我們國內設計師一看圖樣，說這個顏色不行，皮料不行，太貴了，他馬上轉換。這個就是在不斷的碰撞，國外設計師可能他的創意，訂不到什麼貨。但是他的作品被國內設計師轉換了，他一看我的產品成為這樣了，感覺沒什麼成就感，不過會反思：“中國設計師資歷比我淺，為什麼設計后，能訂這麼多貨呢?”又會去學習國內設計師，所以不斷來回碰撞。我們也帶國外設計團隊到全國市場包括競爭對手那裡去看，同時也帶國內設計師到歐洲去考察。

　　其實，這個問題並沒有什麼先進理念。我們目前的解決方式就是人海戰術，錢海戰術，硬堆出來的，就敢花錢。用了很多心血和金錢，去悟這些人怎麼用。

　　“人們講到利郎，應該是最有設計感，最時尚的”

　　終端賣的是商品更是品牌和生活方式，隨著利郎簡約而不簡單的品牌DNA沉澱，王良星也在思考把“簡約而不簡單”延伸到其他品類，作為未來發力的另一重心。

　　《老板周刊》：除了服裝主業外，一些服裝企業也在尋求跨界突圍。你們在這方面有什麼突破?

　　王良星：比如利郎以前鞋的佔比很小，但是我們這兩年開始注重這塊，高薪請了歐洲知名鞋設計師，已經取得初步成效。我們一家店鋪平均銷售額要從200萬元提升到400萬元，在鞋包配飾等品類都要全面發力，才有可能達到。

　　有的歐洲頂級品牌夠大，鞋、包、配飾賺的錢比主業還多，但是前提是建立到足夠強勢的市場地位和時尚影響力。

　　其實我們一直以來，都在有意無意在延伸。未來，我們也會設計一些利郎DNA獨有的文創產品，但是目前來看，我們的團隊或外協機構，真正能達到我們設想的，表現出來的藝術創造力，還有很大提升空間。這也是我們夢裡的願景。

　　《老板周刊》：目前，你們的門店和產品與其他男裝品牌相比，有什麼質的不同嗎?

　　王良星：坦白說，區別還不是太大，轉型還在持續推動中，這需要一步步從產品研發設計突破。現在，我們質量先走在第一步，第六代門店目前在全國也開了幾家，未來三年五年會慢慢把利郎獨有的簡約而不簡單的企業文化慢慢體現出來。

　　《老板周刊》：大家對利郎最早的印象是風衣的故事，后面好像沒怎麼聽到過，好像淡化了。組建這隻優秀的國際設計團隊，外界也在問未來利郎是不是會更多突出風衣的研發優勢?

　　王良星：我們強調的不是單品，而是希望未來，人們講到利郎，想到是最有設計感，最時尚的。

　　手記：以前是靠廣告轟出來的

　　採訪那天，王良星透露了一組令人深思的數據：“2003年、2004年那會利郎一年營業額才1個多億元，廣告費就有6000多萬元。現在我們一年銷售額二三十億元，一年廣告費才3000萬元。老實說，以前是靠廣告轟出來的，現在、未來你聽到、看到、觸摸到的，都能感受到良好的性價比和時尚。”

　　“遺憾的是，大多數中國服裝品牌至今沒有形成清晰的核心價值與品牌定位。”在王良星看來，中國服裝企業存在一個普遍的問題--缺乏自主的設計風格。不少企業的研發設計以買手制，模仿大牌為主。在這樣的發展模式下，想走品牌化道路，無異於痴人說夢。改變這種尷尬處境，成為時尚的品牌，也是王良星和利郎的夢想。“我們的辦公室最近又在重新裝修，我要讓所有員工、合作伙伴聽到、看到、接觸、摸到的都是時尚的，潛移默化影響所有員工的時尚感。”王良星如是說。

　　據中國服裝品牌研究中心統計,我國目前有超過一萬個服裝品牌,且還不斷有新興品牌誕生。令人遺憾的是，在這以萬為單位的品牌大軍中,卻沒有一個能走上國際舞台，刮起中國時尚風。“究其原因，品牌價值空洞化是最大軟肋。”著名時尚產業經濟研究專家、廣東省時尚產業經濟研究院院長李凱洛指出，中國服裝企業多採用多品牌、多開店的粗放式發展模式，以量取勝。這一路線在短期內或許能夠擴大規模，但長期而言,毛利率和淨利潤率很難保持，品牌附加值也難以提升。

　　“歸根結底,不能專注於品牌文化內涵精耕細作的服裝企業，終將難以擺脫成本上升、利潤下降、庫存增加的惡性循環。”在李凱洛看來，優秀的服裝品牌在營銷模式、管理模式、資本運營等方面，都必定有自己的獨特模式，但這之前必須先革自己的命。王良星就是一個希望並願意革自己命的夢想家。

(責編：周華、王越)