欧姆尼克新能源——打造德国模式的中国创新

欧姆尼克总经理赵磊

公司外景

2009年，赵磊辞去了待遇丰厚的博世集团管理层工作，带着“把德国的企业管理、项目管理和质量管理体系以及德国企业的核心优势引入到中国来”这一理想，回到国内准备创业。然而回国后的创业之路可谓艰辛，由于在经营理念、经营模式上于中国投资者存在差异，他先后两次离开了所在的公司。

在艰难的处境下，他始终执着，不放弃热爱的光伏行业，誓要在中国本土创办一家整合中德两国核心竞争力的企业。2011年3月，赵磊带着五名成员，创立了苏州欧姆尼克新能源科技有限公司。公司仅用一年时间就完成了所有国际认证。不到两年，欧姆尼克从当初的6人发展到百余人。公司自主设计研发的主打产品太阳能逆变器经国际权威机构德国光伏领域著名的PHOTON杂志测试，在全球同类产品中排名第一。欧姆尼克也成为第一家实现在逆变器内置集成WIFI卡，实现对整个光伏电站低成本监控的公司。该功能的推出，引领了国际市场逆变器的发展方向。

在德国求学期间，他一直在思考一个问题，这个只有8000 多万人口、面积只有中国河南省大小的国家，为什么却创造了比拥有13 亿人口、国土面积也大得多、资源也丰富得多的中国更多的GDP?

从慕尼黑工业大学毕业后，赵磊在德国的第一份工作是从事技术研发。同许多人的看法一样，他也以为，中国企业落后于德国的地方，可能是技术方面。不过，他没有从这份工作中找到想要的答案。

随后，他换了一家公司做销售，希望从市场中找到答案，但结果同样是失望。

真正给予赵磊解惑的，是在德国博世集团的管理经历。

经历了短暂的研发和销售工作后，赵磊成为了德国博世集团的管理层成员，同时也是这家全球百强企业管理层中屈指可数的华裔。此时，距离他从慕尼黑工业大学毕业，不过才仅仅三年。

博世集团当时正打算收购一家中国企业，身兼翻译的赵磊为此接受了非常详尽的德国企业管理流程学习，几乎把德国式的管理体系从头至尾都学习了一遍。

正是在这一学习过程中，赵磊找到了答案。他发现，德国企业的真正优势，是管理，是对整体工作的细节化、流程化设计，是完善、细化的流程管理及其一丝不苟的执行。他认为，无论是德国光伏应用的发展，还是这个国家在全球经济中所展现出来的强大竞争力，皆源于此。

两厢比较，赵磊发现，中国不少企业甚至根本不懂得现代企业怎么管理。“中国企业总在做售价10 块钱而成本9.8 元的东西，总在打价格战。其实，中国企业在技术、人员素质方面根本没有问题，问题在于企业的运营管理能力。中国人很勤劳，也很聪明，对企业的责任感也要远 远强于欧洲人，但为什么竞争力总做不上去?因为在企业管理和运营能力方面差得很远。”

“如果用生产力和生产关系来说明企业发展阶段与管理模式之间的关系，不同的生产力标志着企业发展的不同阶段，不同的生产关系则代表着不同的管理模式， 不同的生产力需要不同的生产关系来管理。”在赵磊看来，流程化管理是德国管理体系的精髓之一，但实施的时机却有讲究。

初创阶段可以以人治为主，而且需要创造性的工作比较多，但过了这个阶段，就要正规化，过早套用流程可能会带来企业僵化，效率低下且创新不足；但发展到一定程度后，没有正规的流程化建设会造成管理混乱。

“在这套体系下，欧姆尼克像一台精密的机器平衡运转。我的理想是，中国企业能够像德国一样摆脱对于工人技巧、经验、情绪等因素的依赖，产品实现高度统一。”

欧姆尼克正在实施的流程化管理，涉及产品管理流程、项目管理流程、生产管理流程等，都严格按照德国的管理模式来建立。赵磊认为，德国企业的优势包括生 产管理、质量管理、项目管理，都是通过细节化的、清晰的流程来实施管理，这种模式将个人因素对产品质量的影响降到了最低。他相信，如果能在效率和流程间找 到平衡，如果能够两者兼得，中国企业的竞争力完全有可能超过德国企业。（刘姝麟）

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